Gần một năm nay, cổ đông nội bộ và cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần SX-XNK Thanh Hà đang hết sức bức xúc và phẫn nộ trước thực trạng công ty đang nợ một số ngân hàng số tiền lên đến hơn 100 tỷ đồng không có khả năng thanh toán, hoạt động sản xuất kinh doanh bị đình trệ, cán bộ nhân viên không có việc làm, thu nhập rất thấp, đời sống gặp vô vàn khó khăn, công ty thua lỗ hàng chục tỷ đồng và đang đối mặt với nguy cơ phá sản.
Những gì đã và đang diễn ra ở Thanh Hà là rất nghiêm trọng và người phải chịu trách nhiệm cao nhất không ai khác là Ông Nguyễn Văn Hợp, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc Công ty. Vì sao một doanh nghiệp đang vươn lên phát triển trên thị trường XNK nông sản Việt Nam bằng kết quả kinh doanh tương đối khả quan trong những năm qua lại nhanh chóng xuống dốc không phanh, đứng trên bờ vực phá sản?
Từ cách quản lý độc đoán chuyên quyền
Là Chủ tịch HĐQT lại đồng thời là Tổng Giám đốc nên quyền lực trong công ty được tập trung hết vào Ông Nguyễn Văn Hợp. Ông Hợp vừa nắm quyền của HĐQT vừa là người thường xuyên điều hành công việc của công ty, hay nói cách khác là thâu tóm hết các quyền lực trong công ty. HĐQT công ty gồm 5 thành viên thì 1 người không chuyên trách chỉ đóng vai trò đại diện vốn nhà nước, 3 người còn lại là ủy viên chuyên trách nhưng đều là những người điều hành cấp dưới nên đã bị Ông Hợp chèn ép, chi phối, thao thúng dẫn đến lạm quyền. | Công ty Cổ phần SX-XNK Thanh Hà tiền thân là Công ty Chế biến nông lâm sản xuất khẩu - DNNN được thành lập cuối năm 1992, đến năm 1994 đổi tên thành Công ty Thanh Hà (trực thuộc Liên hiệp SXDV&XNK tiểu thủ công nghiệp Hà Nội, nay là Công ty TNHH MTV Haprosimex). Trong những năm 1990 - 2000, Công ty Thanh Hà là một trong những doanh nghiệp XNK có uy tín của TP. Hà Nội. Người có công lớn trong việc hình thành và phát triển doanh nghiệp này là Giám đốc Nguyễn Mạnh Hoàng (nay là Chủ tịch UBND Quận Hoàng Mai). Năm 2001, sau khi Ông Nguyễn Mạnh Hoàng chuyển lên làm Giám đốc Sở Thương mại Hà Nội, vị trí Giám đốc Công ty được giao cho Ông Nguyễn Văn Hợp khi đó đang là Phó Giám đốc. Tháng 4/2005, sau hàng loạt vụ sáp nhập với một số doanh nghiệp nhà nước khác không thành, Công ty Thanh Hà được cổ phần hoá và trở thành Công ty Cổ phần SX-XNK Thanh Hà (Haprosimex nắm 30% vốn điều lệ), Ông Nguyễn Văn Hợp được bầu làm Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc. |
Trong điều hành công việc, một mặt Ông Hợp không muốn mở rộng phạm vi và đối tượng được phân quyền, ủy quyền, mặt khác người được ủy quyền mong muốn được trao quyền một cách đầy đủ thì không được đáp ứng. Chẳng hạn như Bà Bùi Thu Hà, phó tổng giám đốc được giao điều hành mảng kinh doanh khu vực phía bắc nhưng Ông Hợp không ủy quyền thường xuyên mà chỉ ký giấy ủy quyền 3 tháng 1 lần. Hai phó tổng giám đốc khác thì chỉ tồn tại một cách hình thức, “hữu danh vô thực”, không được CBNV nể trọng.
Đặc biệt trong những vấn đề như tiền, hàng, giá cả mua bán, lựa chọn đối tác, thương thảo hợp đồng từ lớn đến nhỏ đều phải do Ông Hợp quyết định. Thậm chí những việc rất vụn vặt như sửa chữa máy văn phòng, trang trí trụ sở hay khó tin hơn là thông tắc nhà vệ sinh cũng phải xin ý kiến “đồng chí tổng” rồi mới được thực hiện. Mà tính “đồng chí” vốn thất thường, khi vui thì đề nghị cái gì “anh” cũng duyệt, lúc buồn “anh” đóng kín cửa phòng không tiếp ai. Với cách quản lý như vậy nên mỗi khi tổng giám đốc vắng mặt thì công việc của công ty bị đình trệ hoặc hoạt động cầm chừng do không có người đủ thầm quyền để điều hành và quyết định. Vì vậy, trong mọi công việc không phát huy được trí tuệ, tính chủ động sáng tạo của tập thể những người quản lý và CBNV, mang nặng tính độc đoán cá nhân của ông tổng giám đốc.
Một nguyên tắc làm việc bất thành văn ở Thanh Hà là phải biết vâng lời sếp vô điều kiện, bất kể đúng sai, nếu không sẽ phải trả giá bằng việc bị vô hiệu hoá hoặc phải rời khỏi công ty. Thực tế, do không chịu được “nhiệt”, không ít cán bộ có trình độ, từng công tác nhiều năm ở đây, cuối cùng cũng phải ngậm ngùi ra đi như phó giám đốc Thanh Vân bị đẩy ra khỏi công ty do bị nghi là “người thân” của giám đốc cũ, các trưởng phòng thị trường Minh Chiến, Hồng Vân lần lượt ra đi chỉ vì là những người “hay có ý kiến”, rồi đến phó phòng kế toán Vân Anh phải chuyển công tác vì tự cảm thấy không phù hợp, gần đây là vụ không trả sổ BHXH do “dám” đơn phương xin chấm dứt HĐLĐ của 2 cán bộ phòng thị trường Tuyết Nhung và Tuyết Mai dẫn đến sự can thiệp của Sở Lao động mà phần lỗi thuộc về phía công ty. Còn những trường hợp bị sếp “đì” phải kể đến là bà Bùi Thu Hà “được” cho thôi kế toán trưởng để “lên chức” phó tổng giám đốc, hay gần đây nhất là Bà Trần Thị Minh, một kế toán trưởng khác bị đẩy vào thế “đi cũng dở mà ở không xong”.
Nhưng thật đáng tiếc cho Thanh Hà và cũng thật may mắn cho những người đã ra đi vì hầu hết trong số họ sau đó đều trở thành những chủ doanh nghiệp thành đạt hoặc tìm được công việc tốt hơn và có thu nhập cao hơn nhiều so với trước.
Đến mục tiêu “gia đình hoá doanh nghiệp”
Người Việt Nam
Đầu tiên phải kể đến em trai Ông Hợp: Nguyễn Công Hội, 39 tuổi, cử nhân kinh tế tại chức. Hội nổi tiếng là một kẻ bê tha (cờ bạc, rượu chè, trai gái) và có bản tính lưu manh. Mỗi khi uống ruợu say, hắn sẵn sàng gây gổ, đánh, chửi nhau với bất cứ ai trong công ty, bất kể già trẻ, vị trí công tác. Tuy vậy, từ lâu Hội đã được ông Hợp giao làm trưởng phòng XNK, rồi Phó Giám đốc Xí nghiệp hàng XK, từ khi XN này chuyển thành Công ty CP XNK Thanh Hà (Hưng Yên) là ủy viên HĐQT kiêm Phó Giám đốc, nhưng dưới cái ô của anh trai là Chủ tịch HĐQT đã thao túng gần như toàn bộ hoạt động tại đây.
Thứ hai là một người em trai khác của Ông Hợp: Nguyễn Đình Hương, 43 tuổi, không bằng cấp. Với biệt danh “cậu trời”, Hương không thua kém gì người em trai Công Hội về những thành tích bất hảo. Có lần sau khi uống rượu say, Hương đã chỉ thẳng tay vào mặt Ông Giám đốc Công ty CP XNK Thanh Hà (Hưng Yên) mà chửi. Đối với nhiều người trong công ty, Hương được coi như một “Chí Phèo đời mới”, không dại gì mà dây vào. Sau khi được chuyển hết từ phòng ban này sang đơn vị kia trong công ty mà không làm nên trò trống gì, hiện nay Hương lại được giao phụ trách việc thu mua, chế biến quế xuất khẩu, một công việc được biết đến là rất nhiều “mầu mỡ”.
Thứ ba là cháu gọi Ông Hợp bằng cậu: Đỗ Văn Lăng, 32 tuổi, mới tốt nghiệp cử nhân kinh tế tại chức. Được nhận vào làm việc tại công ty từ sau khi mới học xong trung cấp thương mại, mặc dù không có một chút kiến thức gì về kế toán tài chính nhưng Lăng lại được bố trí vào Phòng Kế toán, rồi sau đó được bổ nhiệm Phó Trưởng phòng. Trong một thời gian ngắn được phân công phụ trách phòng, do không có năng lực nên Lăng bộc lộ là một người thiếu quyết đoán, làm việc không hiệu quả, gây ảnh hưởng tới công việc của các phòng ban khác. Không chỉ có thế, Lăng còn có trách nhiệm đáng kể trong các khoản nợ của công ty khi cùng với Ông Hợp ký các chứng từ vay vốn ngân hàng và chuyển tiền tạm ứng cho khách hàng, đến nay không có khả năng thanh toán hàng chục tỷ đồng. Do có quá nhiều yếu kém như vậy nên gần đây Ông Hợp buộc phải quyết định cho Lăng thôi giữ chức Phó Trưởng Phòng.
Ngoài những gương mặt điển hình trên, có thể kể tên các cháu H, N, T, L… đang làm việc ở các phòng, ban, đơn vị khác trong công ty, tính ra cũng lên tới hàng chục người. Đó là chưa kể đến hệ thống các doanh nghiệp “sân sau” của Ông Tổng Giám đốc do anh trai và em dâu của ông làm chủ, có thể được ông giao thực hiện những hợp đồng béo bở bất cứ lúc nào.
Với cách tuyển dụng lao động, sắp xếp tổ chức và phân bổ nguồn lực tuỳ tiện như vậy, Ông Hợp đang dần biến chủ trương cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước thành mục tiêu “gia đình hoá Công ty Thanh Hà” của bản thân và gia đình ông. Đã có cán bộ trong công ty phải thốt lên rằng: hoá ra từ trước đến nay, chúng ta (tức các cổ đông, CBNV) chỉ là những người cầm súng cho anh em nhà “ông tổng” bắn!
Dùng tiền của cổ đông mua xe xịn sử dụng như của riêng
Năm 2007, nhằm mục đích bổ sung vốn lưu động và đầu tư phát triển sản xuất, công ty phát hành thêm cổ phiếu để tăng vốn điều lệ từ 5,7 tỷ lên 12 tỷ đồng, với giá bán 15.000 đồng/cp (mệnh giá 10.000 đ/cp).
Sau khi phát hành cổ phiếu thành công, Ông Hợp đã ngay lập tức “bổ sung vốn lưu động” bằng việc mua chiếc xe hơi đời mới hiệu Land Rover nhập khẩu từ Anh quốc với giá hơn 100 ngàn đô la (tương đương hơn 2 tỷ đồng). Số tiền mua chiếc xe này gần bằng số tiền thặng dư cổ phần mà các cổ đông vừa phải è cổ ra mua với cái giá 1.5 với hy vọng cổ phiếu của mình sẽ sinh lời và có giá trị hơn! Như thường lệ, ông Hợp tự quyết định giá cả mua bán xe mà không tổ chức đấu thầu. Ở đây, một câu hỏi được đặt ra là liệu có gì khuất tất đằng sau vụ mua bán này khi mà giá bán tại Anh của loại xe này là 22 ngàn đô la, cộng với các loại thuế khi nhập khẩu về VN lúc đó khoảng 200% và lợi nhuận của nhà nhập khẩu, thì cái giá hơn 100 ngàn đô la có hợp lý?
Điều đáng nói hơn nữa là mặc dù được mua bằng tiền của công ty nhưng chiếc xe hầu như chỉ được sử dụng để phục vụ một mình “sếp tổng”, các “sếp phó” và các cán bộ quản lý khác rất hiếm khi được vinh dự ngồi trên chiếc xe đắt tiền này. Trong một lần hiếm hoi như vậy, những người đi xe đã được một phen nhớ đời. Đó là nhân lần công ty tổ chức đi nghỉ mát tại Cửa Lò, một số cán bộ nữ được ông Hợp đồng ý cho sử dụng xe để đi tham quan Ngã ba Đồng Lộc, không may trên đường đi bị va quệt với xe khác làm xước một chút sơn ở sườn xe. Việc này làm ông Hợp vô cùng tức giận, tới mức những chị em này đã bị ông gọi là “những con ph…”, còn người lái xe suýt chút nữa thì bị đuổi việc vì đã làm cho chiếc xe của ông mất nước sơn “zin”!
Gần một năm nay, không hiểu vì lý do gì, chiếc xe này đã phải trùm bạt và gửi tại kho của Công ty CP XNK Thanh Hà (Hưng Yên). Nhưng vốn đã quen lên xe xuống ngựa, “không chịu được gian khổ”, ông Hợp lại bắt công ty con này cho mượn không thời hạn chiếc Ford Everest để phục vụ đưa đón ông hàng ngày. Không những thế, chiếc xe này còn có thêm nhiệm vụ đưa đón sếp ra sân đánh tennis và đi bất cứ đâu khi sếp cần.
Tính sơ sơ, chi phí xăng xe phục vụ riêng cho ông tổng giám đốc (bao gồm chi phí khấu hao chiếc xe bị trùm mền và toàn bộ chi phí cho chiếc xe đi mượn) cũng lên tới trên dưới 50 triệu đồng mỗi tháng, tương đương quỹ lương của toàn bộ CBNV công ty trong cùng thời gian đó.
Sai phạm trong quản lý kinh tế làm thất thoát hàng trăm tỷ đồng
Tõ th¸ng 9/2009, ông Hợp ®· ký hàng loạt hîp ®ång mua bán cà phê dưới dạng ủy thác xuất khẩu với nhiều công ty như Công Chính, Xanh Cà phê, Hoàng Minh…, trong đó nhiều nhất là với Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Công Chính. Theo c¸c hîp ®ång ®· ký, ông Hợp đ· chØ ®¹o Phßng KÕ to¸n øng tríc tiÒn hµng cho các công ty này gần 200 tỷ đồng.
Quá trình thực hiện hợp đồng, các công ty mới giao cho Công ty Cổ phần SX-XNK Thanh Hà gần 40% lượng hàng, sau đó không giao tiếp nữa nhưng cũng không trả lại tiền tạm ứng. Đến nay, các công ty này còn nợ Công ty CP SX- XNK Thanh Hà trên dưới 100 tỷ đồng, riêng Công Chính nợ gần 81 tỷ (chưa bao gồm tiền lãi vay ngân hàng). Toàn bộ số tiền đã tạm ứng là do Công ty cổ phần SX-XNK Thanh Hà đi vay của Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội, Ngân hàng Nông nghiệp - PTNT và Ngân hàng Công thương Ba Đình, đến nay không có khả năng thanh toán.
Tõ ®Çu n¨m 2010 c¸c Ng©n hµng liªn tôc yªu cÇu C«ng ty Thanh Hµ tr¶ nî vµ ®· ngõng cÊp c¸c kho¶n tÝn dông, dÉn ®Õn c«ng ty kh«ng thÓ triÓn khai ®îc c¸c hîp ®ång míi, toµn bé ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh cña c«ng ty bÞ ®×nh trÖ. C¸n bé nh©n viªn cña c«ng ty kh«ng cã viÖc lµm, chØ ®îc hëng l¬ng c¬ b¶n, ®êi sèng v« cïng khã kh¨n. S¸u th¸ng ®Çu n¨m 2010, c«ng ty ®· lç tíi 20 tû ®ång vµ con sè nµy ch¾c ch¾n sÏ t¨ng lªn rÊt nhiÒu theo thêi gian. Tµi s¶n, tiÒn vèn cña Nhµ níc vµ cña cæ ®«ng mµ ®a sè lµ ngêi lao ®éng trong doanh nghiÖp cã kh¶ n¨ng mÊt tr¾ng, c«ng ty ®ang ®èi mÆt víi nguy c¬ ph¸ s¶n.
Cực chẳng đã, tháng 5/2010 ông Hợp buộc phải gửi đơn đến Cục Cảnh sát kinh tế, sau đó là toà án các cấp và một số cơ quan khác để cầu cứu can thiệp thu hồi nợ nhưng kết quả thu được đến nay là không đáng kể, mọi việc có chiều hướng rơi vào im lặng, bế tắc.
Điều đáng nói là từ 2-3 năm trước đã có những lời cảnh báo từ CBNV công ty về mức độ rủi ro quá lớn khi thực hiện các hợp đồng ủy thác xuất khẩu dạng này bởi số vốn bỏ ra rất lớn, lại hoàn toàn là vốn đi vay, trong khi lợi nhuận thu được là rất thấp, thường chỉ từ 0,8 - 1,2% doanh thu. Nhưng với tất cả quyền hành trong tay, ông Hợp vẫn quyết tâm duy trì cách làm ăn đó và lao vào như con thiêu thân với giá trị các hợp đồng càng ngày càng lớn. Không chỉ bỏ ngoài tai những ý kiến góp ý, cảnh báo của mọi người, ông còn đứng giữa văn phòng công ty mà lớn tiếng: “chúng nó cứ làm như tao chết đến nơi, còn lâu tao mới chết”. Ông Hợp có biết đâu ngày hôm nay không chỉ có ông sắp “chết” mà ông còn kéo cả doanh nghiệp và hơn 100 cổ đông “chết” theo!
Động cơ nào đã khiến ông Hợp đi vay ngân hàng để tạm ứng cho khách hàng số tiền lớn như vậy mà không kèm theo bất kỳ một sự đảm bảo nào? Có thể khẳng định, nếu không có quyền hành của một chủ tịch HĐQT kiêm tổng giám đốc thì không ai có thể và dám làm những chuyện động trời như vậy.
Trong khi công ty đang nợ nần chồng chất thì gia đình, anh em nhà ông Hợp mua hết nhà này đến căn hộ nọ trị giá hàng tỷ đồng. Bản thân ông Hợp còn đầu tư hơn 100 ngàn đô la cho con trai đi du học nước ngoài. Đều đặn mỗi tuần 3 buổi chiều sau khi tan sở, ông vẫn bình thản xách vợt đến sân tennis để tập luyện, thư giãn như thể công ty không có việc gì xảy ra! Không hiểu bằng cách nào mà anh em ông Hợp lại có được cuộc sống sung túc như vậy, trong khi đại đa số CBNV công ty chỉ có được mức sống trung bình của xã hội?
Đó là những câu hỏi lớn mà cổ đông và CBNV Công ty cổ phần SX-XNK Thanh Hà đang cần lời giải đáp.
Tái cơ cấu ngược, doanh nghiệp lún sâu vào nợ nần
Từ tháng 6/2010 ông Hợp bắt đầu triển khai cái gọi là “kế hoạch sắp xếp lại tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty”. Nhưng kiểu tái cơ cấu này có lẽ chỉ riêng Công ty cổ phần SX-XNK Thanh Hà mới có!
Đầu tiên, ông Hợp cho phát hành một thông báo tới toàn thể CBNV công ty với nội dung: “do gặp khó khăn về tài chính (không nêu lý do), công ty yêu cầu các đơn vị rà soát, thu hẹp tổ chức; CBNV nào có nhu cầu, công ty sẽ tạo mọi điều kiện cho chuyển công tác hoặc cho nghỉ việc; những CBNV còn ở lại làm việc sẽ chỉ được hưởng lương cơ bản”. Dư luận CBNV công ty cho rằng thực chất đây là một thông báo nhằm đẩy CBNV ra đường và đẩy những khó khăn của người lãnh đạo doanh nghiệp về phía người lao động, bởi tình trạng hiện nay của công ty đâu phải do lỗi tại họ. Thực tế, một số CBNV do không có việc làm và thu nhập quá thấp đã buộc phải xin nghỉ việc.
Theo lẽ thường, trong lúc đang gặp khó khăn về tài chính như vậy doanh nghiệp phải tận dụng từng đồng vốn và doanh thu, chắt chiu từng đồng thu nhập, cắt giảm tối đa chi phí để tăng lợi nhuận nhằm bù đắp những thiệt hại và trả nợ ngân hàng, thì ông Hợp lại làm điều ngược lại. Tiếp theo thông báo nêu trên, với lý do không vay được vốn, ông chỉ đạo dừng toàn bộ việc ký kết và thực hiện các hợp đồng nhập khẩu mới, chính thức đặt dấu chấm hết cho hoạt động nhập khẩu của công ty, khách hàng bỏ đi, CBNV trước đây chuyên làm công việc này nay được “ngồi chơi xơi nước”. Riêng các hợp đồng xuất khẩu được ông chuyển giao cho Công ty cổ phần XNK Thanh Hà (Hưng Yên) thực hiện. Đây là một công ty con do Công ty cổ phần SX-XNK Thanh Hà tham gia thành lập và góp 51% vốn điều lệ. Điều đó có nghĩa là, nếu tự mình thực hiện hợp đồng thu được 10 đồng lãi, thì chuyển giao cho công ty con thực hiện chỉ thu về được 5,1 đồng (chưa kể mọi chi phí thực hiện hợp đồng, tiền lương, tiền công… công ty con đã hưởng trước). Một điểm đáng lưu ý là những người giữ vị trí chủ chốt hoặc có vai trò ở công ty con này chủ yếu là anh em hoặc người thân của ông Hợp. Với cách làm như vậy, ước tính số lợi nhuận mà Công ty cổ phần SX-XNK Thanh Hà đã bỏ phí và bị thất thoát trong 6 tháng cuối năm 2010 cũng lên tới một vài tỷ đồng.
Chưa hết, ông Hợp còn quyết định chuyển toàn bộ Phòng Thị trường của công ty về trực thuộc công ty con, nhưng vẫn đóng quân tại trụ sở ở Hà Nội. Bất bình với quyết định này, một số CBNV phòng này đã xin nghỉ việc, trong đó có cả cháu ông Hợp. Từ đây, gần như Công ty cổ phần SX-XNK Thanh Hà chỉ còn là một cái xác không hồn, không còn duy trì một hoạt động kinh doanh nào. Dư luận hoàn toàn có lý khi đặt ra câu hỏi liệu đây có phải là chiêu “hy sinh công ty bố để củng cố công ty con” của ông Hợp hay không.
Với cách “tái cơ cấu ngược” lạ đời như vậy cùng với số nợ ngân hàng gần 100 tỷ đồng và lãi phát sinh mỗi năm từ 15 đến 20 tỷ đồng, không biết đến bao giờ Công ty cổ phần SX-XNK Thanh Hà mới trả được hết nợ và trở lại như Thanh Hà của mấy năm về trước?
Thanh Hà, thay đổi hay là chết ?
Đối với Công ty cổ phần SX-XNK Thanh Hà, thực tế đang đòi hỏi và thúc đẩy công ty cần phải được thay đổi về tổ chức, đổi mới phương thức quản lý một cách bức thiết. Để thực hiện được điều đó, cần phải có những nhân tố tác động từ cả bên trong và bên ngoài.
Trước hết trong đại hội đồng cổ đông sắp tới, những sai phạm của chủ tịch HĐQT kiêm tổng giám đốc Nguyễn Văn Hợp phải được đưa ra mổ xẻ, phân tích kỹ lưỡng, thấu đáo, công khai, minh bạch. Những người có liên quan đến việc làm thất thoát tài sản của công ty phải được xác định, kiểm điểm làm rõ trách nhiệm và xử lý đến nơi đến chốn. Phải kiên quyết loại bỏ những phần tử tiêu cực, cơ hội, xu nịnh, thu vén cá nhân ra khỏi bộ máy quản lý công ty.
Muốn vậy, đại hội đồng cổ đông phải được tổ chức nghiêm túc, chu đáo, đúng quy định. Quyền của cổ đông, những người chủ sở hữu công ty phải được thực thi một cách công bằng và hiệu quả, cổ đông cần phải được biết mình có những quyền gì và sử dụng các quyền đó như thế nào. Vẫn còn đó những cổ đông, CBNV có kiến thức, có tâm huyết, có uy tín để có thể lãnh đạo công ty, để hướng dẫn, giúp đỡ, khuyến khích những người khác thực hiện được tối đa quyền của mình, như bà T.H, anh T, chị M, chị N… Các cổ đông cần ủng hộ họ, đoàn kết xung quanh họ để đại hội đồng cổ đông thực sự là nơi thể hiện ý chí của đại đa số cổ đông, tránh được sự lũng đoạn của một nhóm người.
Trong nhiệm kỳ tới, các cổ đông phải sáng suốt lựa chọn cho được một hội đồng quản trị gồm những con người có đạo đức kinh doanh, có năng lực quản lý, có tầm nhìn xa để có thể đưa công ty thoát khỏi khó khăn trước mắt và xây dựng công ty phát triển lâu dài, có môi trường làm việc tích cực và hiệu quả. Bên cạnh đó, ban kiểm soát cũng phải tập hợp được những người có trình độ và bản lĩnh, có khả năng phát hiện và điều chỉnh những sai sót, khắc phục những hạn chế của bộ máy quản lý, đảm bảo sự chính xác, minh bạch trong quá trình hoạt động của công ty, bảo vệ lợi ích hợp pháp của các cổ đông.
Ngoài những yếu tố bên trong kể trên thì việc thay đổi công ty cũng cần có sự tác động của các nhân tố bên ngoài như sự vào cuộc, kiểm tra, giám sát của các cơ quan pháp luật, chính quyền, Đảng, công đoàn..., trong đó vai trò rất quan trọng của cổ đông nhà nước - Công ty Haprosimex - phải được phát huy mạnh mẽ để định hướng, hỗ trợ cho các cổ đông làm việc trong công ty thực hiện được đầy đủ quyền của mình trong việc quản lý doanh nghiệp. Các cổ đông, CBNV công ty đang hết sức mong chờ điều đó.
Lúc này, chỉ có một sự thay đổi thực sự căn bản và toàn diện mới có hy vọng cứu được Công ty cổ phần SX-XNK Thanh Hà khi chưa quá muộn!
Tháng 2/2011
Co Van Dong
E-mail: codongth@yahoo.com.vn
Tel: 01243583669 (ngoai gio h/c)
Tình trạng này ngày càng phổ biến, hầu như đến 90 % các doanh nghiệp được cổ phần hóa từ DN nhà nước xuất hiện tình trạng này.
Trả lờiXóa